Erfolg in schwierigen Zeiten
Welches sind die Faktoren für diesen nachhaltigen Erfolg selbst in schwierigen Zeiten?
Gerade in der Finanzkrise hat sich unser Geschäftsmodell einer regionalen Vertriebssparkasse als stabiles Erfolgskonzept erwiesen. Die Stärken liege einerseits in der Konzentration auf das Kundengeschäft im lokalen Markt, andererseits können wir durch die Zusammenarbeit in der Sparkassengruppe Wettbewerbsvorteile generieren.
Wie sieht aus Ihrer Sicht eine erfolgreiche Strategie aus? Woran erkennen Sie, ob Ihr Kunde eine „gute“ Strategie hat?
Die Strategie muss aus dem Unternehmen heraus entwickelt werden, sie darf nicht aufgesetzt oder im Sinne von "me too" beliebig sein. Die Strategie muss auf vorhandene Stärken aufbauen, das Unternehmen im Wettbewerb differenzieren und eine Perspektive in die Zukunft haben, die erkennbar auf den Nutzen für den Kunden abstellt.
Was macht eine Strategie erfolgreich in der Umsetzung - im eigenen Unternehmen (Bankwesen) und bei den Kunden (unterschiedliche Branchen)?
Das wichtigste für eine erfolgreiche Strategieumsetzung sind eine gute interne Kommunikation und die Identifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter mit den strategischen Zielen. Ich denke das gilt für alle Branchen gleichermaßen. Für eine Bank sind zudem eine adäquate Eigenkapital- und Liquiditätsausstattung wesentliche Grundvoraussetzung.
Welche Auswirkungen hat Basel III auf die strategischen Überlegungen Ihres Unternehmens? Und was muss man als Unternehmensführer tun, um trotzdem kreditwürdig zu bleiben?
Die strengeren Anforderungen an Eigenkapital- und Liquiditätsvorhaltung bei den Banken bedeuten letzten Endes höhere Kreditkosten, das ist eine logische Folge dieser Regulierung. Bei den großen internationalen Unternehmen ist diese Entwicklung bereits angelangt. Bei den klassischen KMU, also dort wo primär die regionalen Banken die Wirtschaft finanzieren, sehe ich vorerst noch kaum Veränderungen im Markt. Man muss aber sehen, dass viele Banken, auch regionale Institute, die Anforderungen von Basel III - anders als die Tiroler Sparkasse - bisher noch nicht erfüllen. Diese Banken werden im Licht von Basel III knappere Kreditkapazitäten haben und das in ihrer Konditionenpolitik früher oder später einpreisen. Daher sind die Betriebe gut beraten sich mittelfristig auf veränderte Marktgegebenheiten, sprich erhöhte Finanzierungskosten, einzustellen.
Für die Kreditwürdigkeit der Unternehmen wird die bilanzielle Kapitalsituation wird stärker in den Fokus rücken. Hier gibt es verschiedene Möglichkeiten die Bilanzstrukturen zu verbessern, etwa durch vergleichsweise einfach darzustellende Leasing-Modelle. Auch die komplexeren Private Equity- oder Mezzanin-Kapital-Finzierungen könnten an Bedeutung gewinnen, wobei man klar sagen muss, dass die Regionalbanken das selbst nicht darstellen können. Als Tiroler Sparkasse haben wir hier den Vorteil, direkt auf das Know-How der Erste Group zugreifen zu können.
Basel III – Rettung oder Schaden für die Wirtschaft? Inwiefern schädigt Basel III die österreichische/EU Wirtschaft?
Nun, wie schon bei Basel II wird die Regulierung auch bei Basel III wieder die falschen, nämlich den Mittelstand, treffen. D.h. genau jener Teil der Wirtschaft, der für die Krise sicher nicht verantwortlich ist, zahlt die Zeche. Das wird gerade die mittelständisch geprägte Wirtschaftsstruktur in Europa im globalen Wettbewerb um Kapital und Liquidität benachteiligen. Hier kann man nur hoffen, dass auf politischer Ebene noch gegengesteuert wird. Ziel sollte eine Regulierung sein, bei der die Finanzierung der Realwirtschaft, also klassische Unternehmensfinanzierungen, gegenüber anderen Finanzgeschäften bevorzugt wird und nicht umgekehrt, wie das derzeit geplant ist.
Für die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie braucht man die „richtigen“ Menschen. Wie findet und hält man High Potentials?
Wir setzen auf die Potenziale der Mitarbeiter die schon bei uns sind. Im Recruiting machen wir dreimal jährlich ein Team-Casting, nachdem alle neuen Mitarbeiter mit einer Trainee-Ausbildung im Vertrieb starten. Danach bieten wir ein transparentes Karrieremodell mit verschiedenen Entwicklungswegen, dazu zählt auch ein spezielles Entwicklungsprogramm für Potenzialträger.
Wie stehen Sie zu dem Einsatz sogenannter „überqualifizierter“ Mitarbeiter? Stört dieser Einsatz zu sehr die Teamstruktur oder fördert dies die Leistungserbringung trotz etwaiger Konfliktpotentiale im Team und in der Führung?
Es ist zunächst Aufgabe der direkten Führungskraft die Überqualifikation oder Unterforderung frühzeitig zu erkennen und im Mitarbeitergespräch auch zu thematisieren. Dann gilt es, gegebenenfalls unter Einbeziehung der nächsten Ebene oder der Personalabteilung, eine Lösung zu suchen. Wer tatsächlich ein High Potential ist, erweist sich hierbei zumeist als Teil der einer solchen Lösung.
Juli 2011